 |
日経BP社
発売日：2001-12-18
ビジョナリーカンパニーの続編。
前回が成功した企業の特徴を整理していることに対し、
本策はビジョナリーカンパニーとなるための方法論を整理している。
ケーススタディも多く、ボリュームもある本だが、
第1作「ビジョナリーカンパニー」との概念を整理した部分（p314の部分）をおさえるだけで
かなり内容の濃い理解が得られると思う。
また、組織の悪循環についての記述は、
自分が所属する組織の診断を行うためのチェックリストとしても使える。
＊＊＊以下、内容についての自分なりの解釈。＊＊＊＊
ビジョナリーカンパニーと成るための７つの要点が整理されている。
・第5水準のリーダーシップ
第1水準＝有能な個人、第2水準＝組織に寄与する個人、第3水準＝有能な管理者、第4水準＝有能な経営者である。
第5水準の有能な経営者とは、個人の謙虚さとプロとしての意志の強さを併せ持ち、
清濁を併せ呑むことのできる、賢慮あるリーダーシップ。
野中郁次郎氏の提唱する、フロネティック・リーダーが該当する。
・最初に人をえらび、その後に目標を選ぶ
基本的な価値観を共にできる人を選ぶことが必要。
ただし、単に迎合するだけでは不十分であり、対話と議論ができ、互いの能力でシナジーを発揮できる相手を選ぶことが必要となる。
単に能力が高いだけで、規律を乱す人材は選んではいけない。
逆に規律に従うだけで、能力を発揮できない人材も必要とはならない。
そして互いの対話の中から、目指す方向性を定義し、共有し、ドライブをかけていくことが必要となる。
・厳しい現実を直視する
理想論や表面的な議論だけでおらるのであれば、成長はない。
目の前の厳しい現実に、真摯に向き合えるかどうかが問題。
ドラッカーのマネジメントの考え方そのもの。
・ハリネズミの概念
情熱をもってとりくめ、明らかに1番に成れ、経済的な原動力（収益に結びつけることができる）ものにフォーカスする
この観点に基づいて議論し、方針を決め、内容を分析・評価しなければいけない。
あれもこれも、ではなく、要らないものを捨て、やるべきことに集中する。
（やらないことを決めることは、成長に不可欠な要素）
・規律の文化
敬意をもって人に接する人材、組織として共有すべき方針、基本理念に向かって一貫性のある考えが必要。
ただし、規律を守るための厳格な仕組み・ルールが必要なのではない。
示された方向性の中で、自由と責任を分担し、それぞれの役割の中で最善を尽くす、
組織としての風土・文化が必要となる。
・促進剤としての技術
技術は成長の決め手ではない。
高い技術があるからといって、成功するわけではないため、最新技術にあれこれとツバをつけても意味はない。
基本理念の実現に向けて必要な技術を吟味し、それを活用するすべを考えなければいけない。
マーケティング的な観点から言えば、技術そのものではなく、その技術が与える社会的影響を把握しなければいけない。
・悪循環を断ち切り、弾み車を作る
悪循環は、業績への失望 ⇒ 共有されない理解 ⇒ 場当たり的な対応 ⇒ 業績が上がらない ⇒ 業績への失望・・・
となる。
悪循環の状態ではあらゆる活動は無意味になる。
まず、この現実に目をむけ、ハリネズミの概念を適用して前進いくことが必要。
そして小さいながらも成果をだしていけば、協力者がふえ、対応も包括的なものになっていく。
そして、さらなる前進につながるという、好循環を生み出すことができる。
前回が成功した企業の特徴を整理していることに対し、
本策はビジョナリーカンパニーとなるための方法論を整理している。
ケーススタディも多く、ボリュームもある本だが、
第1作「ビジョナリーカンパニー」との概念を整理した部分（p314の部分）をおさえるだけで
かなり内容の濃い理解が得られると思う。
また、組織の悪循環についての記述は、
自分が所属する組織の診断を行うためのチェックリストとしても使える。
＊＊＊以下、内容についての自分なりの解釈。＊＊＊＊
ビジョナリーカンパニーと成るための７つの要点が整理されている。
・第5水準のリーダーシップ
第1水準＝有能な個人、第2水準＝組織に寄与する個人、第3水準＝有能な管理者、第4水準＝有能な経営者である。
第5水準の有能な経営者とは、個人の謙虚さとプロとしての意志の強さを併せ持ち、
清濁を併せ呑むことのできる、賢慮あるリーダーシップ。
野中郁次郎氏の提唱する、フロネティック・リーダーが該当する。
・最初に人をえらび、その後に目標を選ぶ
基本的な価値観を共にできる人を選ぶことが必要。
ただし、単に迎合するだけでは不十分であり、対話と議論ができ、互いの能力でシナジーを発揮できる相手を選ぶことが必要となる。
単に能力が高いだけで、規律を乱す人材は選んではいけない。
逆に規律に従うだけで、能力を発揮できない人材も必要とはならない。
そして互いの対話の中から、目指す方向性を定義し、共有し、ドライブをかけていくことが必要となる。
・厳しい現実を直視する
理想論や表面的な議論だけでおらるのであれば、成長はない。
目の前の厳しい現実に、真摯に向き合えるかどうかが問題。
ドラッカーのマネジメントの考え方そのもの。
・ハリネズミの概念
情熱をもってとりくめ、明らかに1番に成れ、経済的な原動力（収益に結びつけることができる）ものにフォーカスする
この観点に基づいて議論し、方針を決め、内容を分析・評価しなければいけない。
あれもこれも、ではなく、要らないものを捨て、やるべきことに集中する。
（やらないことを決めることは、成長に不可欠な要素）
・規律の文化
敬意をもって人に接する人材、組織として共有すべき方針、基本理念に向かって一貫性のある考えが必要。
ただし、規律を守るための厳格な仕組み・ルールが必要なのではない。
示された方向性の中で、自由と責任を分担し、それぞれの役割の中で最善を尽くす、
組織としての風土・文化が必要となる。
・促進剤としての技術
技術は成長の決め手ではない。
高い技術があるからといって、成功するわけではないため、最新技術にあれこれとツバをつけても意味はない。
基本理念の実現に向けて必要な技術を吟味し、それを活用するすべを考えなければいけない。
マーケティング的な観点から言えば、技術そのものではなく、その技術が与える社会的影響を把握しなければいけない。
・悪循環を断ち切り、弾み車を作る
悪循環は、業績への失望 ⇒ 共有されない理解 ⇒ 場当たり的な対応 ⇒ 業績が上がらない ⇒ 業績への失望・・・
となる。
悪循環の状態ではあらゆる活動は無意味になる。
まず、この現実に目をむけ、ハリネズミの概念を適用して前進いくことが必要。
そして小さいながらも成果をだしていけば、協力者がふえ、対応も包括的なものになっていく。
そして、さらなる前進につながるという、好循環を生み出すことができる。
